曾经有人问爱因斯坦：“你和我们这些人到底有什么区别？”爱因斯坦回答说：“如果让你在干草堆里找一根针，也许你只会找这根针，而我会把干草堆里所有的针都找到。”

有一次听罗辑思维的罗振宇说，一个还没毕业的大学生来他们公司实习，因为没什么工作经验，就被安排到了客服岗位，大多数时间做的都是一些接听客户投诉电话之类的事，可他除了完成本职工作之外，还对客户投诉的类型和应该如何应对做了详细的记录，一段时间之后，这份记录清单逐渐几乎成为了公司客服工作的指南。而这个实习生也被破格提前录用。

几年以前，有一位年轻的母亲，在带娃的日常生活中，不仅悉心学习了很多育儿知识，还常常把自己所学分享出来，逐渐成了身边妈妈群体中的育儿专家，在很多其他年轻妈妈朋友们的鼓励下，她开设了自己的育儿公众号年糕妈妈，目前已成为拥有700万粉丝，年营业额5000万的母婴类自媒体大V。

这个世界上总会有这样一些人，他们平时所做的事看起来与其他人没什么不同，但总能获得超出常人很多倍的收获，总是能遇到常人无法企及的好运气。

如果掀开那些表面行为的遮盖，仔细查看行为背后的底层逻辑，会发现他们在做事的时候有一个特点，就是在解决眼前的问题的同时，也是为未来布局。可以称其为同心圆思维，或者叫“涟漪效应”。

我们往水面投一块石子的时候，水面上就会出现一个个涟漪，它们都是以小石块为中心的同心圆。我们可以把解决当下问题的行为比作一块石子，在这一行为当中，如果包含一些额外的超预期的动作，虽然这并非是解决现有问题所必须的，看起来是在做一些多余的傻事，但经过长时间的积累，在未来将会产出巨大的收益。也就是说，从表面上，单次行为的交易是一个小的圆，但是从长期来看，它是一个更大的圆。

就像高手们下棋的时候，表面上是在应对当下的这一步棋，但在这一步棋里也存在一个同心圆结构，来为下一步棋布局。

把“同心圆思维”用到极致的，还属当今炙手可热的互联网巨头——亚马逊公司。

作为一个大型电商网站，搭建一个内部的物流系统是必需的功课。亚马逊为了让用户体验达到极致，甚至承诺会员能够享受两天、甚至2小时到货的体验。为了实现这个目的，亚马逊做了很多的事情来完善它的物流系统。

在提高到货体验的同时，亚马逊把这件事提高了一个维度，它不但让这整套系统服务自己，还把它标准化、模块化、服务化，让整套系统能服务外面的客户。在美国，即使你是一个没有进驻亚马逊平台的小公司，也能以比较便宜的价格购买亚马逊的物流服务，从而实现高效地配送业务。

亚马逊对外提供物流服务的低边际成本，使它从一个辅助性的业务，逐渐成为了亚马逊的一个重要流量入口和收入来源。

亚马逊的云服务也是这样，在2003年左右，亚马逊早先研发的内部系统已经开始支撑不住公司的发展了。当时为了不牺牲用户体验，他们前后花了两年时间，开发了AWS云服务平台的雏形。

做到中间的时候他们突然意识到，独立开发一套这样的系统实在不简单，而且这种服务不仅亚马逊需要，很多大大小小的公司都用得着。

CEO贝佐斯认为，不如我们稍微多做一点工作，把AWS变成一个对外、并且营利的服务。这样做最大的好处是，把这些功能性的服务放到外部之后，就意味着这些服务被暴露在市场的竞争之下，能不断焕发出新的活力。即使这个产品失败，最差的情况也是这个服务就让亚马逊自己使用好了。

现如今，亚马逊已经成为全世界最大的云服务提供商，而云服务业务目前也是亚马逊三大支柱产业之一。

由此可见，亚马逊只是将其服务开放给了别人，并没有做太多额外的工作，就使它悄悄培植出来一种无法企及能力，使其经营行为当中包含着一种同心圆结构，可以说亚马逊做的是一个同时包含着当前和未来的生意。

虽然当时不太容易看见未来的那个维度，但随着时间的变化，随着能力和资源的积累，那些超出当前业务的能力和资源开始显现出来。这就是我们今天看到的亚马逊的竞争优势。

德鲁克说过，什么叫伟大的事业？ 伟大的事业就是你为一件事付出的努力当中，至少有一半别人是看不到的，或者说是当时看不到的。

在《黑天鹅》一书中，作者尼古拉斯•塔勒布提出了一个概念叫做“可选择权”。

这个“可选择权”最核心的意义是， 如果做一件可能面临的损失是可以承受并且有下限的，但是万一好的“黑天鹅”事件发生，它带来回报的上限可以非常非常高，甚至是上不封顶的。

同样的道理，在做一件事的时候，如果做到100分就够了，但如果能做到105分，在未来将有可能获得远大于当前付出的收益，那么这也是一种“可选择权”（Optionality）。

而塔勒布的《黑天鹅》的核心思想就是，面对无法预测的非线性世界，我们要在生活中不断创造这种“可选择性”，然后默默等待“黑天鹅”的到来。