下海快10年了，虽然没有发达，成功和失败的案例倒是见过不少。从创业角度看，我发现至少有4种神话：速度神话、共苦神话、亲朋神话、方法神话。虽说是神话，却都是真的，可惜大部分破灭了，不信你让我一一道来。
我有一个客户，叫北京环星触摸电脑有限公司，是一种混合所制的企业，在我们为其提供服务期间，一年内占据业界70%的市场份额。开始那段时间，企业的增长率的达到1000%，不骗任何人。某日，联想系统集成公司的两位小姐来访，为了炫耀自己的服务水平，我们将这一增长神话说出来。你瞧她们怎么说：“这不奇怪，企业基数小，开始的增长速度当然很快。”
真是明白人埃你想想，我有一分钱，一个月之后兼了200元，增长率不就超过1000%吗？许多创业时期的速度神话都是真实的，但不能充分证明自己的实力。相反，行业内的市场份额比较可靠。因为你不是跟自己比，而是跟别人比。跟你比的可能不是一家企业，人家办企业可能不是一二年了，基数较大，所以你在业界的市场份额比较可靠。当然，在新市场兴中的新兴行业，市场份额的大小也不能充分反映企业实力。还是以北京环星触电脑有限公司为例，一年内占70%的份额听起来很了不起，而实际上触摸电脑是一个新兴行业，当年参与竞争的企业为数不多，外企主要提供触摸屏之类的专利部件，外资整机厂商好象还没有，取得70%的市场份额不能说非常了不起。
我这样“贬低”自己过去的客户，希望不致引起反感，我的动机是想说明：企业创业期的高速增长神话可能是真的，而一个企业长期持续高速增长的神话才可能假的。因为长期高速增长太难做到了。实际上，大部分企业的创业期走的都是一条抛物线，高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了，有的企业甚至开始崩溃。 但许多创业者在接近抛物线顶端时，总是感觉良好。比如他做销售计划，销售目标往往是这样定的：他首先参考去年同期的销售额和增长率——企业创业时间不长，去年的数据就是最好的参考标准，再往前年看，就是遥远的历史了。接下来他就看看前两个月的销售额和增长率是多少，根据这些数据，他做出下一阶段的目标，并按这一目标来组织企业的资源。其实，危机已经四处出现，创业者往往不愿正视，因为他已经取得前所未有的成功，还没有体验过真正的失败。
好了，企业终于按计划达到了抛物线的最高点，企业家的感觉更加美好，他不知道、不相信接下来就会减速了，此刻他的主管们肯定明白大势将去，为了获得最高的销售额他们已经竭尽全力，甚至提了许多建议，说情况发生了很大变化，竞争日益激烈，希望老板不能按以往的习惯行事。老板多半不听，继续制定自己的远大目标，值到失败为止。这样的事我见多了，也没办法，你不能以先见之明的姿态告诫企业家，因为他过去没有经历过这样的辉煌，他今天的成功，正是跟各种各样悲观的、错误的经营思想斗争的结果。或者他明知不行，却有更伟大的投资计划已经启动，急需比过去更好的销售收入。
当然，你也不敢担保自己就比企业家聪明，万一你判断错了怎么办？如果你是企业主管，只能小声提醒老板，说大声了他就可能怀疑你的工作热情，奖金和升迁都有问题。如果你是企业顾问，就更左右为难了，你硬说老板的计划不行，生意就可能做不成了。一般情况下，当企业家自信地说出自己的销售额能达到10亿时，你一定要鼓掌，最好再发挥一下，说12亿也没问题，这样人家就会痛快地给你钱，因为他感觉你已经帮他多赚了2个亿。当企业顾问也不容易，说真话拿不到钱，顺着人家的意思去做，又可能做砸了。国外知名顾问公司也一样，比如麦肯锡给实达咨询时，给了两套方案，一套渐变一套急变，实达选择了急变方案，企图一顿吃个大胖子。麦肯锡说好，支持你，最后就失败了。 有一个楼盘的案例，开始6000元/平米，因为推广方法很好，企业就加价，卖7000元/平米，卖得不错；企业家很高兴，立即提价8000元/平米，还是卖得不错；企业家更高兴，再提价9000元/平米，并对销售主管说，今后每月提价1000元/平米，结果提到12000元/平米，楼盘便压在那里，卖不出去，又不敢降价。
最后举一个相反的例子。联想就不提了，说方正电脑吧，1996年我们为其做终端促销方案，希望明年的销售量达到8万台，如今过了5年，方正电脑的年销售量已经超过80万台，管理者换了一批又一批，我们早已不提供服务了，可销售量仍在持续增长，这样的神话不知哪一天才会终结？也许真是一个相反的特例。 许多创业成功者，恨不得一脚踢开最初的合作者。只能共苦，不能同甘。想想韩信的结局就令人心寒，所谓“狡兔死，走狗烹”，说的就是这种情景。过去大家总从弱者角度看问题，觉得将功臣赶走或杀死，是没有人性的，至少道德上有严重缺陷，却很少从理性上追问：为什么会出这种情况？为什么历史总是重演？ 在我看来，一不留神将企业做大的，确实有，但大部分成功者都是处心积虑的结果。企业发达前，一伙人为什么那么齐心，那么肯吃苦呢？我想不外有二条：一是有富贵发达的远大理想，二是实在没什么出路了，只好结伙干点事情。当然，我不排除有人纯粹是帮别人创业的，不小心做大了企业。有些人看别人创业成功了，拿自己比一下，觉得人家没什么了不起，文化水平不高，智力也平平，不就运气好吗？在我看来，那结伙创业的头目若能成功，仅靠运气是不行的，他至少要有胆量，能吃苦。这就是本事。
有人肯定不同意，因为弄一个企业架子假装经营，而实际上却靠不法手段发达的人也有，这种人有胆量却不用吃苦。我认为这不是创办企业。我理解的创业就是白手起家办实业那种。现在的网络企业，算不上什么实业，他们依靠风险资金，每天烧别人的钱，也应排除在外。如果你创业时能借到充足的资金，我深信大部分都不会成功。钱来得快，去得也快。你养成了大手花钱的习惯，再想学会节俭就不容易了。没有一个企业家靠大把花钱创业的。那些手里没有钱，又想办企业的人，不吃苦能行吗？当然不行，所以说吃苦是创业者的第一心理品质。而且自己吃苦还不算，一定得能和大伙儿一齐吃苦。
我现在见别人办企业发达了，不羡慕，不嫉妒，人家辛苦得来的，将来还有更多苦头要吃。不过，能吃苦的人实在太多，为什么有的人吃了苦，发达了；有的人吃尽苦头，仍然穷困潦倒？我看不是运气不好，就是智慧不够。运气的事不好谈，我们谈智慧吧。比如我本人，敢于写这种文章，看起来挺有文化挺有智慧，其实不是这样。我说的智慧是做人的智慧，不是写文章或研究事物的智慧。你想想刘邦的智慧就明白。为什么结伙创业的头目既能吃苦，又有智慧，而且运气还不错，却最终都想干“烹走狗”的事呢？
我总结出下面三条理由，大家看对不对：一、财富从无到有，人人想分一份这条道理似乎太简单了，其实是最要命的。我是过来人，也看过不少别人的例子。有的创业者可能想，反正现在企业有钱了，不如大家先分一份再说。我听说太阳神创业初期就是这样，大量现金每天从各地汇过来，开始大家都没见到这么多钱，心里一时适应不了，也不知企业能干多久，不如将钱分了。于是创业者们避开自己的头儿密谋，眼见快实施了，幸好有一位兄弟仍有江糊义气，觉得这么搞对不起大哥，便向头儿告发。结果当然是裂变，其他人拿到了钱，拿到太阳神的配方走了，头儿保住了企业，否则太阳神后来就不可能在香港上市了。当然，现在太阳神不如从前了，但毕竟没有垮，仍然在努力。
我们经常可以看到这种情形，一家企业分裂成二家企业，二家企业分裂成四家企业，他往往干同一个行业，互相知根摸底，恶性竞争。如果你是创业头儿，预先知道这种结局，你会怎么处理？
二、人生目标不同，各奔前程
创业者的分裂，常常只是人生的目标不同而已。有的人对金钱感兴趣，对管理不感兴趣。有的对管理感兴趣，对投资不感兴趣。有的对金钱、管理和投资都有感兴趣。我听说过去从太阳神分裂出去的那些人，只对金钱感兴趣，对管理不感兴趣。他们将太阳神生物健秘方租给别人，每月坐收渔利。他们租给谁呢？租给著名的今日集团。当然现在不叫今日集团了，而是乐百氏集团。乐百氏是靠卖乐百氏奶起家的，后来的乐百奶有什么成份我不知道，但最初的乐百氏奶中确有太阳神生物剑今日集团为什么改为乐百氏集团？因为将企业名称与品牌名称统一起来，可以节省大量的推广费用。深圳的太太集团也是如此，这是CI战略问题，可以另文讨论。我现在感兴趣的是，乐百氏品牌过去也是今天集团向别人租来的——向广州一家公司租来的。我有理由这样设想：当初从太阳神分裂出去的人，注册了乐百氏品牌，开始将生物健秘方与乐百氏品牌一齐租给今天集团，最后将整个乐百氏品牌也卖给了今日集团。如果我的推理错了，我愿意在此提前检讨。我举这个例子是想说明，过去我只尊重管理者，现在观点发生了转变，觉得那些将品牌和产品租给别人经营的人，也是很了不起的。因为人各有志，管理是一件艰苦无比并且永远没终结的工作，让有兴趣的人去管理，自己搞点投资，出租一些资源，也是各得其所。
现在我要说句事后诸葛亮的话：如果我是王志东，我就在新浪每股54美元高价时抛出，至少抛去三分之二，企业让别人经营算了，套出钱来，再玩投资游戏，总比最后被别人清理门户要好。
三、企业结构发生突变，创业者素质跟不上过了创业期，企业由小变大，员工由少变多，制度从无到有，专业越分越细，整套运作方式与草创期完全不同。有的人创业者不适应这种变化，却占着关键的管理位置，你不让他下来，企业就无法有序管理；你让他下来，感情上又过不去。 这是两难选择。你若用“杯酒释军权”的方法，人家醒酒后肯定大骂你阴险。也有人希望别人出点错儿，影响大一点，但又不至于动摇企业根基，这样便可顺理成章将他清除出去了。但被处理的人多了，他们就可能结成一帮，共同来对付你。或借用原来的公关资源，私下为自己谋利益；或重新树一面大旗，办一家新企业，公开与你竞争。这样案例太多了，不再详述。
总之，不管创业者当初如何一起艰苦拼搏，“不能同富贵”已经成了普遍的结局。我深信其中必有客观规律。此类问题如何妥善处理，需要大家探索。我个人认为，早一些给创业者股分，逐渐将经营权与所有权分开，预后可能会好一点。有关的解决之道，我将在下期《企业“亲朋神话”的终结》作进一步探讨。
据我的观察，参与中国新兴企业白手创业的，不外乎有由三种人组成，一是自己的同学、朋友，或称江糊兄弟；二是自己的亲戚、老乡；三是前两类人员的混合。太阳神集团董事长怀汉新称江糊兄弟结伙创业的是“山寨式”企业。这就很容易让人想起梁山好汉。好汉们往往按年龄或权威排序：大哥、二哥、三哥、四哥、五哥……入伙前要举行仪式，当然，割血为盟已经没有了，但饭桌上举杯是少不了的。
这里有一条规律。没有钱，大家又要一起拼搏，就必须有一个目标，一个发达的理想，或叫一个好的理念吧。梁山好汉在兆盖手里，不过是一乌合之众，饶是如此，也比王伦执政时强，兆盖讲一个“义”字，王伦不讲，气得林冲想杀了他。兆天王那伙人开始只为智劝生辰纲”，因为多了一个“义”字便将王伦取而代之。可见同样是做强盗的，有点理念就是不同。经营企业当然不是结伙打劫——不除排有人做见不得人的勾当，但发财的目标是差不多的。当然，创办企业的人只想发财是远远不够的。你在大街上随便拉100个男人问问，准有80个想发财的。总之到了今天，谁还不想发财呢？
在我的经验中，一群来自五湖四海的空手套白狼者，绝对不可能为了一个暴发的目标，走到一起创办企业来了。因为大家互不信任。信任是需要时间成本的。所以白手起家的，不是朋友同学，江湖兄弟，就是亲戚或亲戚介绍担保的人，此时维系企业的就是“情义”两字，所谓企业精神，说穿了，就是亲朋好友精神，江湖道义精神，往上提一下，也可以说是“新儒家精神”。
对于下海的知识分子，你说大家为了一个暴发的目标，走到一起来了，他们肯定不舒服。你必须将企业精神提升得比一般人更高。还是以《水浒》为例吧，兆天王那“义”字虽不容易，但在江湖上并不罕见，至少及时雨宋江身上就有，否则打虎英雄武松见了宋江就不会立马跪下，纳首便拜。宋江这小吏，算是古代的知识分子了，他给“梁山泊企业集团”弄了个“替天行道”理念，强盗们干的同样是杀人放火、偷鸡摸狗的事，但立即便正义起来，凝聚力大增，天下英雄闻风归顺。所以知识分子白手创办企业，你说是为了“发家治国平天下”也行，说“天下为公”也不过份，反正大家都是穷人。
而实战中，我发现以家族方式白手起家的，结局最为平稳，其他方式会产生激烈的冲突，甚至导致分裂。爱多就是典型的一例。胡志标正是因为与自幼一起长大的陈天南共同创业，才将事业做大，可惜他们在董事会上闹分裂，陈天南公开在《羊城晚报》发表声明，要与胡志标划清界线的，拉开了爱多失败的序幕。如果胡志标一开始办的就是家族公司，相信不会有今天的结局，当然，胡志标也不可能迅速做大。
为什么大量MBA理论对中国白手起家的企业没有指导作用呢？我想，可能是国外白手起家的机会已经很少了，学者们却总结出的大量管理学理论，都是有一定规模的企业，加上文化和社会背景不同，自然与中国国情水土不服。即便是新加坡、香港、台湾、南韩的那些成功的企业管理模式，也不能硬套在中国大陆企业身上。1949年之后中国建立了公有制为基础的计划经济体系，1978年才开始经济改革，这种情况什么地方见过？世界上较为成功的先例不是在别的什么地方，就在咱们中国。
为什么企业做大了，“亲朋神话”最终会破灭？当然，不做大也始终会破灭的。大伙跟着大哥努力工作，老是没有奔头，肯定会四散而去。现在要反思的是，为什么做大了还是要分裂？
我想主要还是出在利益分配上。当初上山结伙，说是为钱财也好，为了理想也好，其实都是虚拟的，“情义”才是真啊！也正因为钱财和理想都是虚拟的，所以什么东西都可以兼容，反正账都算在未来美好的远景上。好了，现在虚拟的变成现实的，怎么分配便成了一个问题。人少钱少时，大哥说了算；可人多钱多时，大哥说了也不算。财产会刺激人的占有欲望，这事跟登山一样，有人问一位登山爱好者：你为什么要冒险登山？他向前一指：因为山在那里！创业者们为什么老想分钱，因为钱在眼前。山是越高越想登，钱是越多越想占。大家都知道，钱财总是量化的，而“情义”却是无价的，你用钱财去量化“情义”，大家的感情就会受到伤害，企业不分裂才怪呢。 当然，不排除创业者们对企业的发展与大哥有不同看法，或想见好就收，或想开拓新行业，反正企业做大了，“亲朋神话”肯定是要终结的。
说到这里，有的专家可能想插话了，说人家欧美办企业，都把丑话说在前头，弄个什么法人治理结构，先小人后君子；我们这里情况正好相反，是先君子后小人。专家可能奉劝那些准备创办企业的中国人，都按这模式干。我想，这里讨论的是白手起家的创业者，他们本来就没有什么财产，有的只是情义和干劲，股份的结构根本无法算，算清了反而伤人，所以“亲朋神话”始终要发生，然后破灭。
如果你有宋江的本事，将一百单八将全部安排好了，可宋江自已不舒坦了，老想着招安——现在叫“企业上市”，而招安的规则又不是宋江说了算，特别是加入WTO之后，江湖规矩全变了，弄不好全军覆灭。“亲朋神话”仍然要破灭。你可能还是不相信，反诘道：远大的张跃家族现在不就做大了，并且活得挺好吗？
所以没有放一条放之四海而皆准的经营之道。
有次为中大在职MBA学员上课，讲授《中国企业成败案例分析》，我的主题是：“无序的中国新兴市场，无理的中国新兴企业。”台上台下，交流互动，气氛活跃，最后干脆让一位学员上台演讲，我作点评。他是一家公司的副总，有句话引得满堂喝彩，他说：“许多民营企业家的创业成功之道，是先将事情搞乱，然后乱搞。”
一、从“搞乱”到“乱稿”
中国本来没有市场经济。在计划经济的条件下，人们的行为是有序的，所有东西都被虚拟地“计划”好了。你想创业，就必须想办法钻空子，将旧的秩序“搞乱”，才可能有所作为。民间流传的成功之道是：一胆二力三功夫。即第一是胆量，第二是力量，第三才是功夫（科学管理或专业技术）。这是创业时期的方法排序。 没有胆量，就不敢投机钻营。因为投机钻营无论从道德上还是在法律上，都是要冒风险的，弄不好就进监狱了。知识分子当年抱怨脑体倒挂，说不三不四的人发了财。现在看来也是很公平的。你不敢冒风险，你就没有机会。在改革开放初期，成功者不是靠训练有素的功夫，而是靠胆量。
有一种说法叫“艺高人胆大”，艺，其实就是功夫。在新兴市场的白手创业者，身上没有“武艺”，所有祖传的经营方法已经失传，大家摸着石头过河，摸到水雷也不怕，无知者无畏。相反，像远大的张跃、张剑他们，掌握了一流的制冷技术，胆子反而较小，开始只敢办了研究所，为人家的企业提供技术服务，有了点经验后，才放胆自已办企业。事实上，过去中国大量掌握专利技术的知识分子，没有多少敢去办企业的。当然，网络经济时代又是另一番景象。在我看来，没有敢于承担风险的心里素质，任何时候都成不了企业家。 胆量当然不是万能的，必须有力量支持才容易成功，否则有心无力。老子说：胜人者力。大家处在同一起跑线，为什么有的人比别人更强大？我觉得白手创业者胜过别人的，主要是具有高于一般人的组织能力，社会活动能力，能将各种社会资源整合起来，为我所用。或善于用人，或善于与政府打好关系，或善于组织生产和销售网络，将周边环境的力量转化为自己的力量，借势造势，结党经营，普通人当然很难胜过他们。
功夫——理性的知识、方法和技术，被排在创业成功要素中的第三位，对大部分知识分子来说，心里是不服的。实际上在改革开放初期，成功的民营企业家文化水平并不高。当然，现在你要说他们文化水平不高，肯定有人跟你急，许多民营企业家读过大量的书，不是为了显示自己很文化，而是为了企业经营。你只能说他们学历不高，文化不低。以太阳神为例，当初生产甘菊型口服时，消毒问题总是解决不了，温度高达100摄氏度，甘草的药性差不多失去了，低于100摄氏度，细菌又杀不死，怎么办？企业当时请了许多专家，仍然解决不了问题，最后还是总经理自己解决了难题：80摄氏度下延长浸泡时间。应当说，前期成功的民营企业家并非一定要自己有技术，主要是利用别人的技术，比如过去的星期六工程师，就曾经发挥过很大的作用。太阳神的秘方还是知识分子的研究成果。 渐渐地，大家就发现，原来总结的那套凭胆量“乱搞”的方法不灵了，这些方法一再使用，最终搞乱自己，甚至搞乱整个行业。比如保健品行业，开始太阳神还稍有分寸，诉求“三分治，七分养”，竞争者看你得了暴利，胆子就更大，什么方法都敢用，甚至田径教练马俊仁都成了保健品专家。马俊仁带队跑出世界冠军，人家问他有什么秘诀，他说秘诀之一就是给运动员吃自己秘制的“保健品”，其中有跑得很慢的鳖鱼，于是引发“鳖精大战”。马俊仁将秘方卖了一家又一家，大家都争说是马俊仁的真正秘方，有授权文本为证。马俊仁见市场很旺，又将秘方卖给今日集团，包装成“生命核能”，产品还没卖，代理权就拍卖了好几千万。东北一家药厂见老马将秘方卖给外省企业，也抢要马氏秘方，马俊仁此时已经没什么好卖了，只好将“马家军”绰号卖掉，便出现了“马家军口服液”。随着马家军在田径场上的失利，马字号的保健品最后全军覆灭。
搞乱保健品市场的不止马俊仁一个，被搞乱的也不只是保健品行业，比如白酒行业，彩电行业，VCD行业等等，我们都可以看到凭胆量“乱搞”到“搞乱”的历史轨迹，这些轨迹的惊人的一致性，不得不让人深思。我想，企业家们当初总结的那些成功的方法，确实是成功的方法，而正是这些成功的方法一再被使用和复制，最终使这些“方法神话”破灭。
二、“创业神话”终结之后
当企业发展到一定规模时，内部组织会突然膨胀，十几个七八条枪变成上百个人上百条枪，加上一些大炮坦克之类的重型武器，有些上千人的公司可能还有海陆空三军的分工，乱搞不仅会搞乱自己，甚至会自相残杀，让敌人拍手称快，坐收渔利。怎么办？必须制定分工协作规则，建立现代企业制度，进行有序管理。而有序管理正是终结“创业神话”的根本原因。
一切按步就搬，层层审批，互相牵制，“速度神话”自行破灭；因为小有规模，财物有余，苦未尽，甘已来，引发分家矛盾，“共苦神话”破灭；“分脏”平均或“分脏”不均，伤人伤已，无一幸免，“亲朋神话”破灭；要专业分工，共同协作，“乱中取胜”的“方法神话”自然破灭。
“创业神话”终结之后，企业不是分裂、衰退、破产，就是重组、新生。我认为妥善处理创业者，理清产权结构，聘请职业经理，是“创业神话”终结之后的解决之道。